چالشهاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل
چالشهاي ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن، پيش از اين در مقالات و منابع معتبر مطرح شده است. در اين نوشتار به چالشهاي طراحي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل خواهيم پرداخت.
طراحي کارت امتيازي متوازن با ترسيم نقشه استراتژي، به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن شروع مي شود. ترسيم بهينه نقشه استراتژي نيازمند ارائه راه حلي مناسب به دو مسئله كليدي زير است که متاسفانه در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمي گيرد:
1. گزينش هدفهاي کليدي و استراتژيک سازمان(15تا 20 هدف) (قانون پارتو 80-20)؛
2. تعيين ساختار روابط علّي- معلولي بين هدفهاي استراتژيک.
اما چالشي که هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کيفي بودن آنهاست. براي پاسخ به اين چالش، کارت امتيازي متوازن وارد يکي از سخت‌ترين مراحل خود مي‌­شود و آن انتخاب سنجه‌هاست. در واقع تحقق هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان نيازمند اتخاذ يک سري شاخصهاي کليدي عملکرد است. در اين مرحله نيز شناسايي و دسته‌بندي بهينه سنجه هاي عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسي است:
1. گزينش و تمرکز بر سنجه هاي کليدي عملکرد (يک يا دو سنجه براي هر هدف) متناسب با هر هدف استراتژيک؛
2. برقراري ارتباط علي- معلولي بهينه، بين سنجه هاي کليدي ذيل هر هدف استراتژيک با يکديگر و با ديگر سنجه‌هاي مستقر در ساير هدفهاي استراتژيک سازمان.
بعد از ترسيم نقشه استراتژي و تعيين ساختار روابط علي- معلولي بين سنجه هاي کليدي عملکرد مستقر در بين هدفهاي استراتژيک، نوبت به تعيين مقدار هدفهاي کمي (Target) براي هر سنجه و به طور طبيعي هدف استراتژيک متناسب با آن مي رسد.

توضیحات بیشتر را در ادامه مطلب مطالعه فرمایید.

|+| نوشته شده توسط شهاب احمدی در یکشنبه 8 شهریور1388 و ساعت 4:46  

چكيده
سازمانهاي بسياري در پياده‌سازي و اجراي كامل استراتژيها يا مديريت عمليات خود، ناموفق‌اند. اين مسئله ناشي از تعريف ناقص استراتژي­ها نيست، بلکه به اين خاطر است كه چارچوب منسجمي براي يكپارچگي و همسويي اين دو فرايند حياتي(استراتژي و عمليات) در اختيار ندارند. اين مقاله در راستاي آخرين اثر ماندگار ابداع كنندگان کارت امتيازي متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بيان ناگفته هاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل، دستاوردهاي اجراي آن را در شرکتهاي پيشرو به نمايش گذاشته، با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پيوند استراتژي با عمليات، زمينه را براي پياده سازي و اجراي موفقيت آميز کارت امتيازي متوازن براي ايجاد پيوند و همسويي بين استراتژيها، هدفها، برنامه ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم آورد.

مقدمه
مانيتور گروپ(Monitor Group)، در پيمايشي جهاني كه در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست كه اولويت‌هايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينه‌­ها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئله‌اي است كه بسياري از شركتها در فرايند اجراي استراتژي‌هايشان با آن دست و پنجه نرم مي‌كنند. نظرسنجي‌هاي متعددي كه در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان مي‌دهد كه 60 تا 80 درصد شركتها به هدفهاي كمي مندرج در برنامه هاي استراتژيك خود نمي‌رسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي (British Petroleum)در اكتبر سال 2007 اعلام كرد: «مشكل، مربوط به خود استراتژي نيست بلكه مربوط به اجراي آن است». پيمايشي که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان مي‌دهد كه بيشتر سازمانها فاقد سيستم رسمي براي اجراي استراتژي‌هايشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌هاي خود را به استراتژي‌هايشان متصل مي‌كنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي‌ پيوند مي‌دهند. در اكثر شركتهاي مورد مطالعه، كمتر از 10 درصد كاركنان، استراتژي شركت را مي‌فهميدند. روشن است كه اگر كاركنان، استراتژي را نفهمند نمي‌توانند فعاليت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل كنند. مطالعات نشان مي‌دهند كه 85 درصد تيم‌هاي ارشد اجرايي كمتر از يك ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص مي‌دهند و 50 درصدشان به گونه عملي زماني صرف نمي‌كنند. مديران با استفاده از سيستم عملياتي داخلي و تاكتيكي خود (مثل بودجه‌‌ها) مي‌توانند امور مالي را اداره كنند، از سيستم‌هاي مديريت مبتني بر هدفها براي انگيزش عملكرد كاركنان استفاده كنند و برنامه‌هاي تكنولوژي اطلاعات، بازاريابي و فروش را به صورت غيرمتمركز اداره كنند. اما براي اجراي استراتژي، هيچ سيستمي در اختيار ندارند. پيمايشي كه توسط دانشگاه كرانفيلد در سال 2003 انجام شد نشان مي‌دهد كه 46 درصد سازمانها از يك فرايند رسمي مديريت عملكرد استفاده مي‌كنند، 25 درصد، سيستم اصلي مديريت عملكرد را متناسب با نوعي مديريت جامع كيفيت انجام مي‌دهند و 75 درصد، از سيستم مديريت مبتني بر كارت امتيازي متوازن بهره مي‌گيرند. مطالعه اي كه توسط موسسه حسابداران مديريت ايالات متحده انجام شده، نشان مي‌دهد كه كارت امتيازي متوازن، سيستم پيشگام براي مديريت استراتژيک و عملكرد شركت‌ها است و سيستم‌هاي مبتني بر مديريت كيفيت (مالکوم بالدريج، بنياد اروپايي مديريت كيفيت و شش سيگما) يا مديريت مالي (ارزش افزوده اقتصادي) را پشت سرگذاشته است. متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي شامل پنج نيروي مايكل پورتر، چارچوب موقعيت­يابي رقابتي، رويكرد مبتني بر منبع، شايستگي‌هاي محوري، استراتژي‌هاي مداخله­‌گر و استراتژي اقيانوس آبي مي‌شوند. برنامه‌­ريزي مبتني بر سناريو، شبيه سازي پويا و بازي جنگ (War – Gaming) نيز براي سنجش قدرت استراتژيها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. شركتها با استفاده از متدولوژي‌هاي مديريت جامع كيفيت، شش سيگما، كايزن و متدولوژي‌هاي ارزيابي در برنامه‌هاي مالكوم بالدريج و EFQM ، كارايي و پاسخگويي فرايندهاي عملياتي را به گونه مستمر بهبود مي‌بخشند. رهيافت‌هاي مهندسي مجدد هم براي بهبودهاي ريشه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. نرم افزار هوش كسب‎و‎كار، ابزاري است كه از برنامه‌ريزي استراتژيك پشتيباني مي‌كند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشي شده مي‌تواند عمليات را بهبود بخشد. شركتها با استفاده از ابزارهاي تحليلي پيچيده مي‌توانند عملكرد استراتژي‌هايشان را بازنگري كنند و با كمك نرم افزار مديريت روابط مشتري و يا مدلسازي تحليلي، رفتار مشتري را درك كنند. براي ارزيابي سودهي محصول و مشتري نيز از هزينه‌يابي مبتني بر فعاليت (Costing Based-Activity) استفاده مي‌كنند. (2008, Norton & Kaplan )

توضیحات بیشتر را در ادامه مطلب مطالعه فرمایید.

|+| نوشته شده توسط شهاب احمدی در سه شنبه 3 شهریور1388 و ساعت 8:27  

در دهه‌های گذشته و در کشورهای مختلف دنیا، پروژه‌های زیادی با مالکیت‌های گوناگون،‌ حیطه زمانی متفاوت و با بکار بردن حجم‌های مختلفی از منابع مالی اجرا شده است. اجرا و تکمیل پروژه‌ها، تلاش زیاد و قابلیت‌های فنی و تخصصی مدیران پروژه را می‌طلبیده است. کاربرد کامپیوترهای شخصی (PC) ابعاد دیگری از استفاده ابزار موثر در روند مدیریت پروژه بوده است. این نوشته بر این امر تاکید دارد که طراحی صحیح و کاربرد ساختار شکست کار WORK BREAKDOWN STRURE)WBS)  نظام کدینگ و استفاده از واژه‌های مشخص، مبنای موثری برای کنترل نظام های پروژه، خط‌مشی‌ها و روش‌ها برای کلیه پروژه‌ها است. ساختار شکست کار به سازماندهی و برنامه‌ریزی کلیه مراحل پروژه کمک می‌کند. مدیریت پروژه و کلیه افرادی که در اجرای عملیات و مدیریت و کنترل درگیر هستند، در مراحل مختلف اجرای کار به اطلاعات دقیق و مفید نیاز دارند. یک ساختار شکست کار خوب طراحی شده، مبنایی برای تنظیم مناسب سیستم اطلاعاتی برای کنترل پروژه در اجرای عملیات را فراهم می‌کند.

تعریف ساختار شکست کار

ساختار شکست کار را می‌توان بدین ترتیب تعریف کرد:

یک ساختار شبکه‌ای یا درختی به صورت گرافیکی است برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت شامل بخش‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام می‌دهد مانند کارهایی که باید انجام شود تا یک محصول یا خدمت مشخص تولید و یا ارایه شود.

در این تعریف منظور از «کارهایی که باید انجام شود» انجام و اتمام یک پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوین ساختار شکست کار به عنوان یک نظام کاری، برای اطمینان از مشارکت‌کنندگان در اجرای پروژه، اعم از کارفرما، پیمانکاران/فروشندگان است که همگی بدانند چه عملیاتی برای تکمیل پروژه مورد نیاز است.

استفاده از ساختار شکست کار به عنوان یک شالوده اطلاعاتی، برقراری ارتباط صحیح در باره پروژه را برای گروههای کاری و سازمانهای حکومتی ناظر بر پروژه و سایر فرآیندهای قانونی، از طریق کاربرد یک مبنای مشترک، تسهیل می‌کند.

توضیحات بیشتر را در ادامه مطلب مطالعه فرمایید.

|+| نوشته شده توسط شهاب احمدی در پنجشنبه 22 مرداد1388 و ساعت 8:35  

پیاده‌سازی سیستم ERP مزایای بی‌شماری را برای سازمانها به ارمغان می‌آورد اما باید توجه داشت که این مزایا و بهبود فرایندهای تجاری سازمان به راحتی قابل دست‌یابی نیستند . پیاده‌سازی موفق یک سیستم ERP بستگی بسیار زیادی به انتخاب سیستم مناسب ، تامین‌کننده مناسب ، نحوه بومی‌سازی نرم‌افزار در سازمان با توجه به استراتژی ، فرهنگ و ساختار سازمان ، تعهد و حمایت مدیریت سازمان از پیاده‌سازی نرم‌افزار ، شایستگی مشاوران در پیاده‌سازی نرم‌افزار ، كنترل پروژه مناسب در طول فرایند پیاده‌سازی و اتمام پروژه در زمان مشخص و بودجه پیش‌بینی شده و مواردی ازین دست دارد .

از این عوامل كه بگذریم ، پیاده‌سازی ERP در سازمان مزایای بسیار زیادی را به همراه خواهد داشت كه بصورت خلاصه می توان به موارد ذیل اشاره نمود :

• ایجاد یكپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان.

• استانداردسازی فرایندهای سازمانی بر اساس بهترین تجربیاتی كه شركتهای عرضه‌كننده نرم‌افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده‌اند .

• مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی و کاهش زمان انجام آنها .

• تبدیل فرایندهای سازمانی از حالت ضمنی به حالت صریح به علت مهندسی مجددی که در فرایندهای سازمان صورت می‌پذیرد .

• امكان نصب و راه‌اندازی سریعتر سیستمهای مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماژولهای مختلف این نرم‌افزار و یا سایر نرم‌افزارهای كاربردی كه از طرف عرضه كنندگان ERP ارایه نشده و مخصوص آن سازمان هستند .

• امکان و یا تسهیل توسعه سیستمها و تکنولوژیهای جدید از جمله JIT ،ABC و ... .

• امکان ایجاد همکاریهای تجاری ، سرمایه‌گذاریهای مشترک ، ادغام برای سازمانها با هزینه کمتر و بازدهی بیشتر و نتیجه بهتر .

• تغییر تمرکز از برنامه‌نویسی كامپیوتری در سازمان به بهبود فرایندها .

• فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به  SCM  و CRM ، دو مبحثی كه در حال حاضر تبدیل به دو جزء جدایی ناپذیر ERP2 شده‌اند .

• توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به E-Business .

لازم است اشاره شود که از ERP به عنوان کاتالیزور و یا Enabler و یا تسهیل‌كننده در BPR و یا مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی نام برده شده است . اما در مورد اینکه ERP و  BPR کدام یک مقدم بر دیگری هستند ، بحثهای زیادی مطرح است و مقالات مختلفی درباره آن وجود دارد . برخی ERP و BPR را دو فرایند لازم و ملزوم یکدیگر دانسته‌اند و بسیار تاكید بر اجرای كامل BPR همزمان با پیاده‌سازی ERP و یا قبل از آن دارند ، در حالیكه برخی دیگر بسیار تاكید بر عدم اجرای BPR سنگین در فرایندهای سازمان به منظور افزایش احتمال موفقیت پروژه پیاده‌سازی ERP در سازمان دارند . تاكید گروه دوم بیشتر بر افزایش دقت در انتخاب ERP مناسب برای سازمان كه دارای بیشترین انطباق با فرایندهای سازمانی است می‌باشد .

اما به هر حال باید اشاره نمود كه در برخی موارد نرم‌افزار ERP خریداری شده و منطبق با آن BPR صورت می گیرد که به آن Package Enabled BPR می‌گویند و در نوع دیگر BPR استاندارد اعمال و پس از آن ERP منطبق بر BPR استاندارد اعمال شده انتخاب می‌شود ؛ هركدام از این روشها مزایا و معایب خاص خود را دارا می‌باشند .

|+| نوشته شده توسط شهاب احمدی در چهارشنبه 3 تیر1388 و ساعت 10:15  

1- در هر شرایطی ، تمركز خویش را بر سه ركن موفقیت پروژه ( كیفیت ، هزینه و زمان) از دست ندهید !
پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتایج‌ كار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمات به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد ،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ كنند و دقیقا آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان ، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است و بیش از هر عضوی ، این وظیفه مدیر پروژه است كه تعادل مابین این اهداف و نیز ، تمركز تیم اجرایی را بر این اهداف مهم حفظ نماید . 

2- از خاطر نبرید كه برنامه‌ریزی همه چیز یك پروژه است و در عین حال ، لازم‌التغییر .

شاید این عنوان در برجسته نمودن اهمیت برنامه‌ریزی پروژه ، كمی اغراق‌آمیز به نظر آید ؛ لیكن باید دانست كه اغلب متون ، مقالات و كتب منتشره در حوزه مدیریت پروژه بر این حقیقت متفق‌القول بوده‌اند كه برنامه‌ریزی مهمترین فعالیتی است كه بر دوش مدیریت پروژه نهاده شده و بی‌تردید ، برخورداری از یك برنامه روشن با جزئیات مشخص كه در آن به اصول و قواعد برنامه‌ریزی پروژه توجه كافی مبذول گردیده باشد و در عین حال تمامی اركان پروژه را تحت پوشش خود قرار دهد ، ركن اساسی در موفقیت آتی پروژه است .
از سوی دگر ، در عمل و به هنگام پیاده‌سازی مراحل برنامه‌ریزی شده ، همواره رخدادهایی حادث می‌شوند كه ضرورت ایجاد تغییرات در برنامه پروژه را موجب می‌گردند ؛ در اینگونه موارد مدیریت پروژه باید تغییرات لازم را در برنامه ایجاد نماید تا قدرت و كارایی آن در جهت نیل به اهداف پروژه حفظ گردد ؛ از اینروست كه برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی مجدد جزئی چشمگیر از زندگی انسانیست كه در مقام مدیریت پروژه قرار گرفته است .

دیگر نکات را در ادامه مطلب ملاحظه فرمایید

|+| نوشته شده توسط شهاب احمدی در چهارشنبه 13 خرداد1388 و ساعت 8:10