چكيده
سازمانهاي بسياري در پيادهسازي و اجراي كامل استراتژيها يا مديريت عمليات خود، ناموفقاند. اين مسئله ناشي از تعريف ناقص استراتژيها نيست، بلکه به اين خاطر است كه چارچوب منسجمي براي يكپارچگي و همسويي اين دو فرايند حياتي(استراتژي و عمليات) در اختيار ندارند. اين مقاله در راستاي آخرين اثر ماندگار ابداع كنندگان کارت امتيازي متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بيان ناگفته هاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل، دستاوردهاي اجراي آن را در شرکتهاي پيشرو به نمايش گذاشته، با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پيوند استراتژي با عمليات، زمينه را براي پياده سازي و اجراي موفقيت آميز کارت امتيازي متوازن براي ايجاد پيوند و همسويي بين استراتژيها، هدفها، برنامه ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم آورد.
مقدمه
مانيتور گروپ(Monitor Group)، در پيمايشي جهاني كه در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست كه اولويتهايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينهها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئلهاي است كه بسياري از شركتها در فرايند اجراي استراتژيهايشان با آن دست و پنجه نرم ميكنند. نظرسنجيهاي متعددي كه در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان ميدهد كه 60 تا 80 درصد شركتها به هدفهاي كمي مندرج در برنامه هاي استراتژيك خود نميرسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي (British Petroleum)در اكتبر سال 2007 اعلام كرد: «مشكل، مربوط به خود استراتژي نيست بلكه مربوط به اجراي آن است». پيمايشي که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان ميدهد كه بيشتر سازمانها فاقد سيستم رسمي براي اجراي استراتژيهايشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجههاي خود را به استراتژيهايشان متصل ميكنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي پيوند ميدهند. در اكثر شركتهاي مورد مطالعه، كمتر از 10 درصد كاركنان، استراتژي شركت را ميفهميدند. روشن است كه اگر كاركنان، استراتژي را نفهمند نميتوانند فعاليت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل كنند. مطالعات نشان ميدهند كه 85 درصد تيمهاي ارشد اجرايي كمتر از يك ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص ميدهند و 50 درصدشان به گونه عملي زماني صرف نميكنند. مديران با استفاده از سيستم عملياتي داخلي و تاكتيكي خود (مثل بودجهها) ميتوانند امور مالي را اداره كنند، از سيستمهاي مديريت مبتني بر هدفها براي انگيزش عملكرد كاركنان استفاده كنند و برنامههاي تكنولوژي اطلاعات، بازاريابي و فروش را به صورت غيرمتمركز اداره كنند. اما براي اجراي استراتژي، هيچ سيستمي در اختيار ندارند. پيمايشي كه توسط دانشگاه كرانفيلد در سال 2003 انجام شد نشان ميدهد كه 46 درصد سازمانها از يك فرايند رسمي مديريت عملكرد استفاده ميكنند، 25 درصد، سيستم اصلي مديريت عملكرد را متناسب با نوعي مديريت جامع كيفيت انجام ميدهند و 75 درصد، از سيستم مديريت مبتني بر كارت امتيازي متوازن بهره ميگيرند. مطالعه اي كه توسط موسسه حسابداران مديريت ايالات متحده انجام شده، نشان ميدهد كه كارت امتيازي متوازن، سيستم پيشگام براي مديريت استراتژيک و عملكرد شركتها است و سيستمهاي مبتني بر مديريت كيفيت (مالکوم بالدريج، بنياد اروپايي مديريت كيفيت و شش سيگما) يا مديريت مالي (ارزش افزوده اقتصادي) را پشت سرگذاشته است. متدولوژيهاي تدوين استراتژي شامل پنج نيروي مايكل پورتر، چارچوب موقعيتيابي رقابتي، رويكرد مبتني بر منبع، شايستگيهاي محوري، استراتژيهاي مداخلهگر و استراتژي اقيانوس آبي ميشوند. برنامهريزي مبتني بر سناريو، شبيه سازي پويا و بازي جنگ (War – Gaming) نيز براي سنجش قدرت استراتژيها مورد استفاده قرار ميگيرند. شركتها با استفاده از متدولوژيهاي مديريت جامع كيفيت، شش سيگما، كايزن و متدولوژيهاي ارزيابي در برنامههاي مالكوم بالدريج و EFQM ، كارايي و پاسخگويي فرايندهاي عملياتي را به گونه مستمر بهبود ميبخشند. رهيافتهاي مهندسي مجدد هم براي بهبودهاي ريشهاي مورد استفاده قرار ميگيرد. نرم افزار هوش كسبوكار، ابزاري است كه از برنامهريزي استراتژيك پشتيباني ميكند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشي شده ميتواند عمليات را بهبود بخشد. شركتها با استفاده از ابزارهاي تحليلي پيچيده ميتوانند عملكرد استراتژيهايشان را بازنگري كنند و با كمك نرم افزار مديريت روابط مشتري و يا مدلسازي تحليلي، رفتار مشتري را درك كنند. براي ارزيابي سودهي محصول و مشتري نيز از هزينهيابي مبتني بر فعاليت (Costing Based-Activity) استفاده ميكنند. (2008, Norton & Kaplan )
توضیحات بیشتر را در ادامه مطلب مطالعه فرمایید.
ادامه مطلب
|
+| نوشته شده توسط شهاب احمدی در سه شنبه 3 شهریور1388 و ساعت 8:27
