http://industrial-engineer.blogfa.com/ industrial engineer ,industrial engineering, مهندس صنایع, کنترل کیفیت, کنترل پروژه, نت fa blogfa.com Sun, 30 Aug 2009 01:15:18 GMT http://industrial-engineer.blogfa.com/post-60.aspx <P align=justify><STRONG><FONT color=#ff0000>چالشهاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل</FONT></STRONG><BR>چالشهاي ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن، پيش از اين در مقالات و منابع معتبر مطرح شده است. در اين نوشتار به چالشهاي طراحي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل خواهيم پرداخت. <BR>طراحي کارت امتيازي متوازن با ترسيم نقشه استراتژي، به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن شروع مي شود. ترسيم بهينه نقشه استراتژي نيازمند ارائه راه حلي مناسب به دو مسئله كليدي زير است که متاسفانه در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمي گيرد:<BR>1. گزينش هدفهاي کليدي و استراتژيک سازمان(15تا 20 هدف) (قانون پارتو 80-20)؛<BR>2. تعيين ساختار روابط علّي- معلولي بين هدفهاي استراتژيک. <BR>اما چالشي که هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کيفي بودن آنهاست. براي پاسخ به اين چالش، کارت امتيازي متوازن وارد يکي از سخت‌ترين مراحل خود مي‌­شود و آن انتخاب سنجه‌هاست. در واقع تحقق هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان نيازمند اتخاذ يک سري شاخصهاي کليدي عملکرد است. در اين مرحله نيز شناسايي و دسته‌بندي بهينه سنجه هاي عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسي است:<BR>1. گزينش و تمرکز بر سنجه هاي کليدي عملکرد (يک يا دو سنجه براي هر هدف) متناسب با هر هدف استراتژيک؛ <BR>2. برقراري ارتباط علي- معلولي بهينه، بين سنجه هاي کليدي ذيل هر هدف استراتژيک با يکديگر و با ديگر سنجه‌هاي مستقر در ساير هدفهاي استراتژيک سازمان. <BR>بعد از ترسيم نقشه استراتژي و تعيين ساختار روابط علي- معلولي بين سنجه هاي کليدي عملکرد مستقر در بين هدفهاي استراتژيک، نوبت به تعيين مقدار هدفهاي کمي (Target) براي هر سنجه و به طور طبيعي هدف استراتژيک متناسب با آن مي رسد. </P> <P align=justify><FONT color=#ff0000>توضیحات بیشتر را در ادامه مطلب مطالعه فرمایید.</FONT></P> Sun, 30 Aug 2009 01:15:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=60 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-60.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-59.aspx <P style="TEXT-ALIGN: justify" align=justify><STRONG><FONT color=#ff0000>چكيده<BR></FONT></STRONG>سازمانهاي بسياري در پياده‌سازي و اجراي كامل استراتژيها يا مديريت عمليات خود، ناموفق‌اند. اين مسئله ناشي از تعريف ناقص استراتژي­ها نيست، بلکه به اين خاطر است كه چارچوب منسجمي براي يكپارچگي و همسويي اين دو فرايند حياتي(استراتژي و عمليات) در اختيار ندارند. اين مقاله در راستاي آخرين اثر ماندگار ابداع كنندگان کارت امتيازي متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بيان ناگفته هاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل، دستاوردهاي اجراي آن را در شرکتهاي پيشرو به نمايش گذاشته، با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پيوند استراتژي با عمليات، زمينه را براي پياده سازي و اجراي موفقيت آميز کارت امتيازي متوازن براي ايجاد پيوند و همسويي بين استراتژيها، هدفها، برنامه ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم آورد.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify" align=justify><FONT color=#ff0000><STRONG>مقدمه</STRONG></FONT><BR>مانيتور گروپ(Monitor Group)، در پيمايشي جهاني كه در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست كه اولويت‌هايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينه‌­ها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئله‌اي است كه بسياري از شركتها در فرايند اجراي استراتژي‌هايشان با آن دست و پنجه نرم مي‌كنند. نظرسنجي‌هاي متعددي كه در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان مي‌دهد كه 60 تا 80 درصد شركتها به هدفهاي كمي مندرج در برنامه هاي استراتژيك خود نمي‌رسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي (British Petroleum)در اكتبر سال 2007 اعلام كرد: «مشكل، مربوط به خود استراتژي نيست بلكه مربوط به اجراي آن است». پيمايشي که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان مي‌دهد كه بيشتر سازمانها فاقد سيستم رسمي براي اجراي استراتژي‌هايشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌هاي خود را به استراتژي‌هايشان متصل مي‌كنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي‌ پيوند مي‌دهند. در اكثر شركتهاي مورد مطالعه، كمتر از 10 درصد كاركنان، استراتژي شركت را مي‌فهميدند. روشن است كه اگر كاركنان، استراتژي را نفهمند نمي‌توانند فعاليت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل كنند. مطالعات نشان مي‌دهند كه 85 درصد تيم‌هاي ارشد اجرايي كمتر از يك ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص مي‌دهند و 50 درصدشان به گونه عملي زماني صرف نمي‌كنند. مديران با استفاده از سيستم عملياتي داخلي و تاكتيكي خود (مثل بودجه‌‌ها) مي‌توانند امور مالي را اداره كنند، از سيستم‌هاي مديريت مبتني بر هدفها براي انگيزش عملكرد كاركنان استفاده كنند و برنامه‌هاي تكنولوژي اطلاعات، بازاريابي و فروش را به صورت غيرمتمركز اداره كنند. اما براي اجراي استراتژي، هيچ سيستمي در اختيار ندارند. پيمايشي كه توسط دانشگاه كرانفيلد در سال 2003 انجام شد نشان مي‌دهد كه 46 درصد سازمانها از يك فرايند رسمي مديريت عملكرد استفاده مي‌كنند، 25 درصد، سيستم اصلي مديريت عملكرد را متناسب با نوعي مديريت جامع كيفيت انجام مي‌دهند و 75 درصد، از سيستم مديريت مبتني بر كارت امتيازي متوازن بهره مي‌گيرند. مطالعه اي كه توسط موسسه حسابداران مديريت ايالات متحده انجام شده، نشان مي‌دهد كه كارت امتيازي متوازن، سيستم پيشگام براي مديريت استراتژيک و عملكرد شركت‌ها است و سيستم‌هاي مبتني بر مديريت كيفيت (مالکوم بالدريج، بنياد اروپايي مديريت كيفيت و شش سيگما) يا مديريت مالي (ارزش افزوده اقتصادي) را پشت سرگذاشته است. متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي شامل پنج نيروي مايكل پورتر، چارچوب موقعيت­يابي رقابتي، رويكرد مبتني بر منبع، شايستگي‌هاي محوري، استراتژي‌هاي مداخله­‌گر و استراتژي اقيانوس آبي مي‌شوند. برنامه‌­ريزي مبتني بر سناريو، شبيه سازي پويا و بازي جنگ (War – Gaming) نيز براي سنجش قدرت استراتژيها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. شركتها با استفاده از متدولوژي‌هاي مديريت جامع كيفيت، شش سيگما، كايزن و متدولوژي‌هاي ارزيابي در برنامه‌هاي مالكوم بالدريج و EFQM ، كارايي و پاسخگويي فرايندهاي عملياتي را به گونه مستمر بهبود مي‌بخشند. رهيافت‌هاي مهندسي مجدد هم براي بهبودهاي ريشه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. نرم افزار هوش كسب‎و‎كار، ابزاري است كه از برنامه‌ريزي استراتژيك پشتيباني مي‌كند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشي شده مي‌تواند عمليات را بهبود بخشد. شركتها با استفاده از ابزارهاي تحليلي پيچيده مي‌توانند عملكرد استراتژي‌هايشان را بازنگري كنند و با كمك نرم افزار مديريت روابط مشتري و يا مدلسازي تحليلي، رفتار مشتري را درك كنند. براي ارزيابي سودهي محصول و مشتري نيز از هزينه‌يابي مبتني بر فعاليت (Costing Based-Activity) استفاده مي‌كنند. (2008, Norton & Kaplan )</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify" align=justify><FONT color=#ff0000>توضیحات بیشتر را در ادامه مطلب مطالعه فرمایید.</FONT></P> Tue, 25 Aug 2009 04:56:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=59 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-59.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-58.aspx <P dir=rtl align=justify>در دهه‌های گذشته و در کشورهای مختلف دنیا، پروژه‌های زیادی با مالکیت‌های گوناگون،‌ حیطه زمانی متفاوت و با بکار بردن حجم‌های مختلفی از منابع مالی اجرا شده است. اجرا و تکمیل پروژه‌ها، تلاش زیاد و قابلیت‌های فنی و تخصصی مدیران پروژه را می‌طلبیده است. کاربرد کامپیوترهای شخصی (PC) ابعاد دیگری از استفاده ابزار موثر در روند مدیریت پروژه بوده است. این نوشته بر این امر تاکید دارد که طراحی صحیح و کاربرد ساختار شکست کار WORK BREAKDOWN STRURE)WBS)  نظام کدینگ و استفاده از واژه‌های مشخص، مبنای موثری برای کنترل نظام های پروژه، خط‌مشی‌ها و روش‌ها برای کلیه پروژه‌ها است. ساختار شکست کار به سازماندهی و برنامه‌ریزی کلیه مراحل پروژه کمک می‌کند. مدیریت پروژه و کلیه افرادی که در اجرای عملیات و مدیریت و کنترل درگیر هستند، در مراحل مختلف اجرای کار به اطلاعات دقیق و مفید نیاز دارند. یک ساختار شکست کار خوب طراحی شده، مبنایی برای تنظیم مناسب سیستم اطلاعاتی برای کنترل پروژه در اجرای عملیات را فراهم می‌کند.</P> <P dir=rtl align=justify><STRONG><FONT color=#ff0000>تعریف ساختار شکست کار</FONT></STRONG></P> <P dir=rtl align=justify>ساختار شکست کار را می‌توان بدین ترتیب تعریف کرد:</P> <P dir=rtl align=justify>یک ساختار شبکه‌ای یا درختی به صورت گرافیکی است برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت شامل بخش‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام می‌دهد مانند کارهایی که باید انجام شود تا یک محصول یا خدمت مشخص تولید و یا ارایه شود.</P> <P dir=rtl align=justify>در این تعریف منظور از «کارهایی که باید انجام شود» انجام و اتمام یک پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوین ساختار شکست کار به عنوان یک نظام کاری، برای اطمینان از مشارکت‌کنندگان در اجرای پروژه، اعم از کارفرما، پیمانکاران/فروشندگان است که همگی بدانند چه عملیاتی برای تکمیل پروژه مورد نیاز است.</P> <P dir=rtl align=justify>استفاده از ساختار شکست کار به عنوان یک شالوده اطلاعاتی، برقراری ارتباط صحیح در باره پروژه را برای گروههای کاری و سازمانهای حکومتی ناظر بر پروژه و سایر فرآیندهای قانونی، از طریق کاربرد یک مبنای مشترک، تسهیل می‌کند.</P> <P dir=rtl align=justify><FONT color=#ff0000>توضیحات بیشتر را در ادامه مطلب مطالعه فرمایید.</FONT></P> Thu, 13 Aug 2009 05:04:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=58 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-58.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-57.aspx <P dir=rtl align=justify>پیاده‌سازی سیستم ERP مزایای بی‌شماری را برای سازمانها به ارمغان می‌آورد اما باید توجه داشت که این مزایا و بهبود فرایندهای تجاری سازمان به راحتی قابل دست‌یابی نیستند . پیاده‌سازی موفق یک سیستم ERP بستگی بسیار زیادی به انتخاب سیستم مناسب ، تامین‌کننده مناسب ، نحوه بومی‌سازی نرم‌افزار در سازمان با توجه به استراتژی ، فرهنگ و ساختار سازمان ، تعهد و حمایت مدیریت سازمان از پیاده‌سازی نرم‌افزار ، شایستگی مشاوران در پیاده‌سازی نرم‌افزار ، كنترل پروژه مناسب در طول فرایند پیاده‌سازی و اتمام پروژه در زمان مشخص و بودجه پیش‌بینی شده و مواردی ازین دست دارد . <P align=justify></P> <P dir=rtl align=justify>از این عوامل كه بگذریم ، پیاده‌سازی ERP در سازمان مزایای بسیار زیادی را به همراه خواهد داشت كه بصورت خلاصه می توان به موارد ذیل اشاره نمود : <P align=justify></P> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>ایجاد یكپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان. </DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>استانداردسازی فرایندهای سازمانی بر اساس بهترین تجربیاتی كه شركتهای عرضه‌كننده نرم‌افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده‌اند . </DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی و کاهش زمان انجام آنها .</DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>تبدیل فرایندهای سازمانی از حالت ضمنی به حالت صریح به علت مهندسی مجددی که در فرایندهای سازمان صورت می‌پذیرد . </DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>امكان نصب و راه‌اندازی سریعتر سیستمهای مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماژولهای مختلف این نرم‌افزار و یا سایر نرم‌افزارهای كاربردی كه از طرف عرضه كنندگان ERP ارایه نشده و مخصوص آن سازمان هستند . </DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>امکان و یا تسهیل توسعه سیستمها و تکنولوژیهای جدید از جمله JIT ،ABC و ... . </DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>امکان ایجاد همکاریهای تجاری ، سرمایه‌گذاریهای مشترک ، ادغام برای سازمانها با هزینه کمتر و بازدهی بیشتر و نتیجه بهتر . </DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>تغییر تمرکز از برنامه‌نویسی كامپیوتری در سازمان به بهبود فرایندها . </DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به  SCM  و CRM ، دو مبحثی كه در حال حاضر تبدیل به دو جزء جدایی ناپذیر ERP2 شده‌اند . </DIV></LI></UL> <UL dir=rtl> <LI> <DIV align=justify>توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به E-Business . </DIV></LI></UL> <P align=justify></P> <P dir=rtl align=justify>لازم است اشاره شود که از ERP به عنوان کاتالیزور و یا Enabler و یا تسهیل‌كننده در BPR و یا مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی نام برده شده است . اما در مورد اینکه ERP و  BPR کدام یک مقدم بر دیگری هستند ، بحثهای زیادی مطرح است و مقالات مختلفی درباره آن وجود دارد . برخی ERP و BPR را دو فرایند لازم و ملزوم یکدیگر دانسته‌اند و بسیار تاكید بر اجرای كامل BPR همزمان با پیاده‌سازی ERP و یا قبل از آن دارند ، در حالیكه برخی دیگر بسیار تاكید بر عدم اجرای BPR سنگین در فرایندهای سازمان به منظور افزایش احتمال موفقیت پروژه پیاده‌سازی ERP در سازمان دارند . تاكید گروه دوم بیشتر بر افزایش دقت در انتخاب ERP مناسب برای سازمان كه دارای بیشترین انطباق با فرایندهای سازمانی است می‌باشد . <P align=justify></P> <P dir=rtl align=justify>اما به هر حال باید اشاره نمود كه در برخی موارد نرم‌افزار ERP خریداری شده و منطبق با آن BPR صورت می گیرد که به آن Package Enabled BPR می‌گویند و در نوع دیگر BPR استاندارد اعمال و پس از آن ERP منطبق بر BPR استاندارد اعمال شده انتخاب می‌شود ؛ هركدام از این روشها مزایا و معایب خاص خود را دارا می‌باشند .</P> Wed, 24 Jun 2009 06:44:51 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=57 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-57.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-56.aspx <P dir=rtl align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#ff0000>1- در هر شرایطی ، تمركز خویش را بر سه ركن موفقیت پروژه ( كیفیت ، هزینه و زمان) از دست ندهید !</FONT> </FONT><FONT color=#000000><BR>پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتایج‌ كار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمات به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد ،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ كنند و دقیقا آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان ، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است و بیش از هر عضوی ، این وظیفه مدیر پروژه است كه تعادل مابین این اهداف و نیز ، تمركز تیم اجرایی را بر این اهداف مهم حفظ نماید .  </FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000></FONT></P> <P dir=rtl align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#ff0000>2- از خاطر نبرید كه برنامه‌ریزی همه چیز یك پروژه است و در عین حال ، لازم‌التغییر .</FONT> </FONT> <P dir=rtl align=justify><FONT color=#000000>شاید این عنوان در برجسته نمودن اهمیت برنامه‌ریزی پروژه ، كمی اغراق‌آمیز به نظر آید ؛ لیكن باید دانست كه اغلب متون ، مقالات و كتب منتشره در حوزه مدیریت پروژه بر این حقیقت متفق‌القول بوده‌اند كه برنامه‌ریزی مهمترین فعالیتی است كه بر دوش مدیریت پروژه نهاده شده و بی‌تردید ، برخورداری از یك برنامه روشن با جزئیات مشخص كه در آن به اصول و قواعد برنامه‌ریزی پروژه توجه كافی مبذول گردیده باشد و در عین حال تمامی اركان پروژه را تحت پوشش خود قرار دهد ، ركن اساسی در موفقیت آتی پروژه است . <BR>از سوی دگر ، در عمل و به هنگام پیاده‌سازی مراحل برنامه‌ریزی شده ، همواره رخدادهایی حادث می‌شوند كه ضرورت ایجاد تغییرات در برنامه پروژه را موجب می‌گردند ؛ در اینگونه موارد مدیریت پروژه باید تغییرات لازم را در برنامه ایجاد نماید تا قدرت و كارایی آن در جهت نیل به اهداف پروژه حفظ گردد ؛ از اینروست كه برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی مجدد جزئی چشمگیر از زندگی انسانیست كه در مقام مدیریت پروژه قرار گرفته است .</FONT></P> <P dir=rtl align=justify>دیگر نکات را در ادامه مطلب ملاحظه فرمایید</P> Wed, 03 Jun 2009 04:39:24 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=56 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-56.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-55.aspx <P align=justify><SPAN lang=FA> <FONT size=2><SPAN lang=FA>در مقاله حاضر به بررسی شباهتها و تفاوتهای مدیریت کیفیت جامع و مدیریت دانش اشاره شده است . مدیریت کیفیت جامع (</SPAN><SPAN dir=ltr>TQM</SPAN><SPAN lang=FA>) و مدیریت دانش هر دو از مباحث با اهمیت در دنیای کسب و کار هستند و حتی برخی صاحبنظران بر این باورند که مدیریت دانش جایگزین مدیریت کیفیت جامع به‌ عنوان نسل پس از آن است. در این مقاله پس از مقدمه شرح مختصری از مدیریت کیفیت جامع و مدیریت دانش عنوان شده است پس از آن به شرح شباهتها و تفاوتهای آنها پرداخته شده است. شباهتهای بسیاری می توان میان مدیریت کیفیت جامع و مدیریت دانش یافت که در این مقاله به این موارد اشاره شده است. نتیجه محور بودن، مدیریت مبتنی بر افراد ، کار تیمی ، رهبری ، خشنود کردن مشتریان و توجه به فرهنگ سازمانی . از سوی دیگر این تفاوتها نیز میان این دو مقوله مشاهده می شود : بهبود مستمر ، مدیریت بر مبنای حقیقت ، چرخه حیات و ابزارها که در مقاله به طور مبسوط شرح داده شده است.</SPAN></FONT></SPAN><FONT size=2><STRONG><SPAN lang=FA style="FONT-WEIGHT: normal; COLOR: maroon; FONT-FAMILY: Tahoma"></P> <P dir=rtl align=justify> <P dir=rtl align=justify><FONT size=2><FONT color=#000000><SPAN lang=FA></SPAN></FONT></FONT></P> <P dir=rtl align=justify><FONT color=#000000></FONT></P> <P align=justify><STRONG><SPAN lang=FA style="FONT-WEIGHT: normal; COLOR: maroon; FONT-FAMILY: Tahoma"><FONT color=#000000 size=2><STRONG><FONT color=#ff0000>مقدمه</FONT></STRONG> </FONT></SPAN></STRONG><SPAN lang=FA><BR><FONT color=#000000 size=2>چالش ناشی از رقابت جهانی باعث افزایش فشار بر سازمانها برای بهبود مهارتها و قابلیتها و کیفیت محصولات و خدمات شده است. اصول </FONT></SPAN><FONT size=2><FONT color=#000000><SPAN dir=ltr>TQM</SPAN><SPAN lang=FA>، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازمانی، بهبود ماهیت سازمانها و چگونگی رویارویی با چالشهای ویژه بازارها مورد پذیرش قرار گرفته است. در طی دهه 1990، سازمانها به‌منظور انعطاف پذیری بیشتر و رقابتی ماندن در بازارهای رقابتی جهانی به سمت مهندسی مجدد فرایندها و کوچک سازی سازمانی روی آوردند . به هر ترتیب‌، مهندسی مجدد و کوچک سازی به جای آنکه به عنوان چالشی در برابر رویکرد </SPAN><SPAN dir=ltr>TQM</SPAN><SPAN lang=FA> مطرح شوند ، پیامدی جز از دست رفتن دانش و تخصص سازمانها در بر نداشتند . </SPAN></FONT></FONT></P> <P align=justify></P> <P dir=rtl align=justify><SPAN lang=FA><FONT color=#000000 size=2>بر اساس دیدگاه های نوین صاحبنظران‌، مدیریت دانش یک موضوع سازمانی است که در تلاش برای تحت کنترل در آوردن ظرفیتهای معنوی و نامشهود و تجارب و مهارت های کارکنان است . </FONT></SPAN></P> <P dir=rtl align=justify><FONT size=2><FONT color=#000000><SPAN lang=FA>امروزه برخی از صاحبنظران بر این باورند که رویکرد مدیریت دانش در حال جایگزینی با </SPAN><SPAN dir=ltr>TQM</SPAN><SPAN lang=FA> به عنوان یک ابزار اندازه گیری و سنجش در رویکرد کیفیت است . (</SPAN><SPAN dir=ltr>Adamson,2005,p.987</SPAN><SPAN lang=FA>)</SPAN></FONT></FONT></P> <P dir=rtl align=justify><FONT size=2><FONT color=#000000><SPAN lang=FA>در ادامه مطلب به شرح موضوع می پردازیم.</SPAN></FONT></FONT></P></SPAN></STRONG></FONT> Tue, 26 May 2009 08:17:41 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=55 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-55.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-54.aspx <P dir=rtl align=justify>رشد غیرقابل ‌پیش‌بینی فناوری اطلاعات و ارتباطات در دهه‌های گذشته که با تکیه بر توسعه صنایع مختلفی از جمله الکترونیک ، کامپیوتر ، مخابرات صورت گرفته بر جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانها تاثیرات شگرفی داشته است . همزمان با این تغییرات ، محیط فعالیت سازمانهای مختلف پیچیده‌تر شده و به همین جهت ، نیاز به سیستمهای مختلفی که بتواند ارتباط بهتری بین اجزای مختلف سازمانی برقرار کرده و جریان اطلاعات را در بین آنها تسهیل کند ، افزایش چشمگیری یافته است . این سیستمها كه در مجموع به سیستمهای سازمانی  (Enterprise Systems (ES معروف هستند ، زمینه ای را فراهم آورده‌اند که مدیران بتوانند در تصمیم‌گیریهای مختلف خود از اطلاعات مناسب در هر جا و در زمان مناسب استفاده نمایند . <P align=justify></P> <P dir=rtl align=justify>از اوایل دهه 1990 میلادی ، ظهور نرم‌افزارهای یکپارچه‌ای تحت عنوان ERP با هدف قراردادن سازمانهای بزرگ ، توسعه بسیار زیادی پیدا کردند . این نرم‌افزارهای بسیار قدرتمند ، پیچیده و گران‌قیمت ، سیستمهای از پیش طراحی‌شده‌ای هستند که پس از اندك تغییراتی در آنها توسط مشاوران پیاده‌ساز و مشاوران تحلیل فرایندهای سازمانی ، پیاده‌سازی و اجرا می‌شوند . در بسیاری از موارد سازمانها به دلیل اجبار در تبعیت از منطق حاکم بر این نرم‌افزارها ، مجبور به اصلاح و بازبینی مجدد فرایندهای خود هستند . این نرم‌افزارها بر خلاف نرم‌افزارهای قدیمی که در سازمانها و از طریق واحدهای مختلف سازمانی توسعه پیدا می‌کردند ، مجموعه‌ای یکپارچه هستند که دارای ماژولهای مختلف بوده و هر زمان که نیاز به اضافه کردن ماژول دیگری به آنها باشد ، این کار به راحتی صورت می‌پذیرد . <P align=justify></P> <P dir=rtl align=justify>ERP را می‌توان به عنوان نرم‌افزار یکپارچه‌ای تعریف نمود که دارای اجزا و یا ماژولهایی برای برنامه‌ریزی ، تولید ، فروش ، بازاریابی ، توزیع ، حسابداری ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت پروژه ، مدیریت موجودی ، مدیریت خدمات و نگهداری و تعمیرات ، مدیریت حمل‌ونقل و بازرگانی الکترونیک است ؛ معماری و ساختار ERP بگونه‌ای است که یکپارچگی و جامعیت اطلاعات سطح سازمان را فراهم نموده و جریان روان اطلاعات بین بخشهای مختلف سازمان را فراهم می‌آورد . <P align=justify></P> <P dir=rtl align=justify>انجمن کنترل تولید و موجودی آمریکا  ERP را به صورت زیر تعریف می‌نماید : <P align=justify></P> <P dir=rtl align=justify>روشی برای برنامه‌ریزی و کنترل موثر تمامی منابع موردنیاز برای دریافت ، تولید ، ارسال و پاسخگویی به نیازهای مشتریان در شرکتهای تولیدی ، توزیعی و خدماتی .</P> <P dir=rtl align=justify>دیگر تعاریف را میتوانید در ادامه مطلب مطالعه فرمایید.</P> Sun, 17 May 2009 04:00:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=54 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-54.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-53.aspx <P dir=rtl><STRONG><FONT color=#ff0000>مقدمه</FONT></STRONG></P> <P dir=rtl align=justify>مدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند.</P> <P dir=rtl align=justify><FONT color=#ff0000>توانمندسازها</FONT> : رهبری، خط‌مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت‌ها و منابع، فرآیندها </P> <P dir=rtl align=justify><FONT color=#ff0000>نتایج</FONT> : نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی عملکرد</P> <P dir=rtl align=justify>معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. </P> <P dir=rtl align=justify>نوآوری و یادگیری کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت.</P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl align=center><IMG style="WIDTH: 531px; HEIGHT: 227px" height=212 alt=EFQM hspace=0 src="http://i43.tinypic.com/2pz01sk.jpg" width=557 align=baseline border=0></P> <P dir=rtl align=justify>هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه مطلب تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.</P> Sun, 10 May 2009 11:21:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=53 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-53.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-52.aspx <P dir=rtl align=justify><FONT color=#ff0000><B>الف – نرم افزار  C</B><B>omfar Expert III</B><B> </B><B>:</B></FONT></P> <P dir=rtl align=justify>طرح تجاری و پیش بینی درآمد و برآورد هزینه پروژه های صنعتی، معدنی، كشاورزی، زیربنایی، دریانوردی و ... با استفاده از نرم افزار كامفار انجام می پذیرد.</P> <P dir=rtl align=justify>نرم افزار تخصصی كامفار یك برنامه كامپیوتری است كه از طرح تحقیقات قبل از بهره برداری حمایت می كند و استفاده از آن سازماندهی و محاسبه گزارشات مالی و اقتصادی را آسان می سازد.</P> <P align=justify>این نرم افزار بر اساس مطالعات امكان سنجی و یا به عبارتی توجیه پذیری و یا قابل اجراء بودن و یا نبودن طرح و مطالعات فرصت یابی برای هر طرح صنعتی و معدنی طراحی گردیده است. نتایج این نرم افزار بیانگر جذابیت اقتصادی طرح بر اساس محدود و یا نامحدود بودن بودجه اقتصادی سازمان مجری میباشد.</P> <P dir=rtl align=justify><B><FONT color=#ff0000>ب- ورودیهایی نرم افزار C<B>omfar Expert III</B> :</FONT></B><B> </B></P> <P dir=rtl align=justify>- تعریف پروژه</P> <P dir=rtl align=justify>- برنامه ریزی زمانی (فاز ساخت، فاز بهره برداری)</P> <P dir=rtl align=justify>- محصولات</P> <P dir=rtl align=justify>- واحدهای پولی ( واحد پول داخلی، واحد پول خارجی)</P> <P dir=rtl align=justify>- تورم (داخلی، خارجی)</P> <P dir=rtl align=justify>- مشاركتها (داخلی، خارجی)</P> <P dir=rtl align=justify>- تنزیل (نرخ تنزیل كل سرمایه گذاری، نرخ تنزیل سهام دار)</P> <P dir=rtl align=justify>- هزینه های ثابت سرمایه گذاری شامل: (خرید زمین، محوطه سازی و بهبود زمین، كارهای عمرانی و ساختمانها، ماشین آلات و تجهیزات كارخانه، تجهیزات خدماتی و جانبی كارخانه، حفاظتهای زیست محیطی، هزینه های سربار، هزینه های قبل از بهره برداری و هزینه های پیش بینی نشده)</P> <P dir=rtl align=justify>- هزینه های تولید شامل:  (مواد خام، ملزومات كارخانه، یوتیلیتی، انرژی، قطعات یدكی مصرف شده، تعمیرات و نگهداری، حق امتیاز، دستمزد، مالیات، هزینه سربار كارخانه، هزینه های اداری، هزینه های اجاره بلند مدت، هزینه های بازار یابی)</P> <P dir=rtl align=justify>- برنامه فروش (فروش داخلی ، فروش خارجی)</P> <P dir=rtl align=justify>- سرمایه در گردش (موجودی كالا، مطالبات، تنخواه)</P> <P dir=rtl align=justify>- منابع تامین مالی (یارانه، آورده سهام دار، وام كوتاه مدت و دراز مدت)</P> <P align=justify>- مالیات، یارانه</P> <P dir=rtl align=justify><B><FONT color=#ff0000>ج- خروجیهای نرم افزار C<B>omfar Expert III</B> :</FONT></B></P> <P dir=rtl align=justify><FONT color=#ff0000>ج-1- بررسی های مالی</FONT></P> <P dir=rtl align=justify>- برآورد سرمایه گذاری ثابت </P> <P dir=rtl align=justify>- برآورد سرمایه در گردش </P> <P dir=rtl align=justify>- برآورد هزینه سالیانه تولید </P> <P dir=rtl align=justify>- برآورد استهلاك سالیانه سرمایه گذاری </P> <P dir=rtl align=justify>- برآورد كل سرمایة مورد نیاز طرح </P> <P dir=rtl align=justify>- برآورد قیمت تمام شده به تفكیك هزینه ها </P> <P dir=rtl align=justify>- تعیین منابع تأمین مالی طرح و هزینه های مالی آن </P> <P dir=rtl align=justify>- تحلیل درآمدها و هزینه های طرح </P> <P dir=rtl align=justify>- تعیین عملكرد سود و زیان طرح برای كل سرمایه گذاری و آورده سهام </P> <P dir=rtl align=justify><FONT color=#ff0000>ج-2- بررسی های اقتصادی</FONT></P> <P dir=rtl align=justify>- تعیین جریان خالص نقدی كل سرمایه‌گذاری  </P> <P dir=rtl align=justify>- تحلیل جریان نقدینگی تنزیل شده DCF</P> <P dir=rtl align=justify>- نرخ بازده داخلی IRR</P> <P dir=rtl align=justify>- تعیین ارزش فعلی خالص(npv) </P> <P dir=rtl align=justify>- تعیین نرخ و دورة بازگشت داخلی(pbp) كل سرمایه </P> <P dir=rtl align=justify>-تعیین نرخ  و دورة بازگشت داخلی برای آورده سهامداران </P> <P dir=rtl align=justify>- تعیین دوره بازگشت سرمایه </P> <P dir=rtl align=justify>- تحلیل نقطه سربسر </P> <P dir=rtl align=justify>- شاخص سود آوری  PI</P> <P dir=rtl align=justify>- تحلیل حساسیت طرح به هزینه های پیش بینی نشده </P> <P dir=rtl align=justify>- انجام آنالیز حساسیت پروژه و تحلیل ریسك</P> <P dir=rtl align=justify>- تحلیل نسبتهای مالی </P> <P dir=rtl align=justify>- تحلیل اثرات متقابل طرحها (آنالیز تلفیقی) </P> <P align=justify>- تهیه صورت حسابهای مالی</P> <P align=justify> </P> <P align=justify>برای دانلود جزوه COMFAR EXPERT III ، نوشته مهندس محمد فتحی راسخ بر روی لینک زیر کلیک نمایید :</P> <P align=center><A href="http://www.4shared.com/file/103482594/23fad229/Comfar_Expert_III.html" target=_blank><FONT color=#ff0000>دانلود جزوه آموزشی نرم افزار COMFAR EXPERT III</FONT></A></P> Tue, 05 May 2009 06:53:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=52 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-52.aspx http://industrial-engineer.blogfa.com/post-51.aspx <P dir=rtl>مدیریت امور كاركنان حوزه‌ای است كه به اندازه كل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تكامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تكامل جایی است كه به جای مدیریت كاركنان ، مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود . مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت كاركنان ، رویكردهای كلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد .</P> <P dir=rtl>تعاریف گوناگونی از مدیریت منابع انسانی ارائه گردیده كه در ذیل به پاره‌ای از آنها اشاره می نماییم :</P> <P dir=rtl><FONT color=#ff0000>مدیریت منابع انسانی</FONT> معطوف به سیاست‌ها ، اقدامات و سیستم‌هایی است كه رفتار ، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تاثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران ،2000) .</P> <P dir=rtl><FONT color=#ff0000>مدیریت منابع انسانی</FONT> عبارتست از رویكردی استراتژیك به جذب ، توسعه ، مدیریت ، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع كلیدی سازمان ؛ یعنی افرادی كه در آن یا برای آن كار می‌كنند (آرمسترانگ ،1993) .</P> <P dir=rtl><FONT color=#ff0000>مدیریت منابع انسانی</FONT> فرایندی شامل چهار وظیفه جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز ،1988) .</P> <P dir=rtl><FONT color=#ff0000>مدیریت منابع انسانی</FONT> یعنی مدیریت كاركنان سازمان (اسكارپلو و لدوینكا ،1988).</P> <P dir=rtl>مقصود از مدیریت منابع انسانی ، سیاست‌ها و اقدامات موردنیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است كه با جنبه‌هایی از فعالیت‌ كاركنان وابستگی دارد ؛ به ویژه برای كارمندیابی ، آموزش دادن به كاركنان ، ارزیابی عملكرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای كاركنان سازمان ؛ به عنوان نمونه این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود :</P> <P> <UL> <LI> <DIV>تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یك از كاركنان) .</DIV> <LI> <DIV>برنامه‌ریزی منابع انسانی و كارمندیابی .</DIV> <LI> <DIV>گزینش داوطلبان واجد شرایط .</DIV> <LI> <DIV>توجیه و آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام‌شده .</DIV> <LI> <DIV>مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت كاركنان) .</DIV> <LI> <DIV>ایجاد انگیزه و مزایا .</DIV> <LI> <DIV>ارزیابی عملكرد .</DIV> <LI> <DIV>برقراری ارتباط با كاركنان (مصاحبه ، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی) .</DIV> <LI> <DIV>توسعه نیروی انسانی و آموزش .</DIV> <LI> <DIV>متعهد نمودن كاركنان به سازمان .</DIV></LI></UL> <P dir=rtl>عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی به دو گروه زیر تقسیم می‌شوند :</P> <P dir=rtl> <P> <P dir=rtl>1- <FONT color=#ff0000>عوامل بیرونی</FONT></P> <P> <P dir=rtl>1-1- قوانین و مقررات </P> <P> <P dir=rtl>1-2- بازار نیروی كار </P> <P> <P dir=rtl>1-3- فرهنگ جامعه</P> <P> <P dir=rtl>1-4- سهامداران</P> <P> <P dir=rtl>1-5- رقابت </P> <P> <P dir=rtl>1-6- مشتریان</P> <P> <P dir=rtl>1-7- فناوری</P> <P> <P dir=rtl> <P> <P dir=rtl>2- <FONT color=#ff0000>عوامل درونی</FONT></P> <P dir=rtl>2-1- اهداف اساسی یا رسالت سازمان</P> <P> <P dir=rtl>2-2- خط‌مشی‌ها</P> <P> <P dir=rtl>2-3- جو و فرهنگ سازمانی</P> Sun, 03 May 2009 11:48:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=industrial-engineer&postid=51 industrial-engineer http://industrial-engineer.blogfa.com/post-51.aspx